建筑業(yè)的分散性、流動(dòng)性、非標準性使得集約化管理成為建筑施工企業(yè)的共性難題，制約著(zhù)建筑施工企業(yè)的規模擴張和發(fā)展質(zhì)量。多年來(lái)，建筑業(yè)企業(yè)的管理水平一直處在低水平徘徊，管理手段守舊、管理效率不高，對于信息化等現代管理手段的應用相比于其他行業(yè)已經(jīng)嚴重滯后。另外，建筑產(chǎn)品體積龐大，其所處的自然條件和用途的不同，工程結構、造型和材料亦不同，施工方法也隨之變化。建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(cháng)，施工多在露天和高處進(jìn)行，常常受到自然氣候條件的影響，施工技術(shù)復雜，還需要根據建筑結構情況進(jìn)行多工種配合作業(yè)，多單位( 土石方、土建、吊裝、安裝、運輸等單位) 交叉配合施工。因此，從建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程而言，在管理上實(shí)現標準化和集約化難度很大; 從行業(yè)管理水平的現狀而言，大多數建筑施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理模式上仍顯粗放，“責任不明確、組織不落實(shí)、監督不到位、財務(wù)不規范、信息不對稱(chēng)”的現象以及“以包代管、重項目承攬、輕過(guò)程控制”等問(wèn)題，致使企業(yè)應收賬款多、資產(chǎn)負債率高、運營(yíng)能力低，勞務(wù)糾紛和法律訴訟多發(fā)。

        轉變管理理念、創(chuàng )新管理手段，通過(guò)管理創(chuàng )新改變傳統的低水平管理現狀，提升企業(yè)集約化管理水平，已經(jīng)成為很多建筑企業(yè)的共識。通過(guò)實(shí)施先進(jìn)適用的管理信息系統，利用信息化本身所具有的標準化、流程化、可控化、及時(shí)化的特點(diǎn)，整合企業(yè)管理資源，加強企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的科學(xué)性、前瞻性、可控性，變低層次的、粗放的發(fā)展方式為高層次的、集約的發(fā)展方式，不斷縮小與國際同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的差距，提高建筑行業(yè)的裝備技術(shù)水平和利潤率，是建筑企業(yè)應對行業(yè)激烈競爭，實(shí)現又好又快發(fā)展的必然選擇。

        1 建筑施工企業(yè)信息化管控模式的研究

        通過(guò)信息化搭建管理平臺，建筑企業(yè)可以實(shí)現三級穿透管理: 集團總部成為企業(yè)管理體系的運行中心，二級公司對項目部的直接管控能力得以加強，實(shí)現總部可以監控項目，二級公司可以管理項目，三級項目部業(yè)務(wù)在信息系統中可以運行( 見(jiàn)圖1) ?？偛磕芗皶r(shí)獲得分散在京外、境外項目的全面信息，并通過(guò)信息平臺對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統一，構建整套適應建筑企業(yè)特點(diǎn)、覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)全生命周期的標準化管理系統，達到“管流程、管過(guò)程、管標準、管信息、重結果、重實(shí)效”的管理效果，解決傳統建筑企業(yè)集約管理的難題，實(shí)現流程精、過(guò)程嚴、標準細、信息實(shí)、結果好、見(jiàn)效快的目的。

       

        2 建筑施工企業(yè)基于信息系統的“三集中”管控模式

        建筑企業(yè)依托信息系統實(shí)行的“三集中”模式可以解決建筑企業(yè)分散化的問(wèn)題，“三集中”即資金集中使用、大宗物資集中采購、勞務(wù)與專(zhuān)業(yè)分包分別集中招標。通過(guò)“三位一體”的資金管理平臺，提高資金結算效率; 通過(guò)大宗物資集中招標采購信息管理系統，形成合格供應商名錄，全面覆蓋企業(yè)集團內大宗物資集中采購工作; 通過(guò)勞務(wù)與專(zhuān)業(yè)分包信息系統實(shí)現企業(yè)集團范圍內的集中招標。

        2. 1 財務(wù)資金集中使用分析

        由于向銀行融資的需求、政府對工程項目監管的需要、甲方的要求、大型集團所屬企業(yè)和項目部眾多等原因，造成了大型建筑企業(yè)集團的銀行賬戶(hù)眾多，導致一方面集團范圍總體銀行貸款額度較高，另一方面分散在大量銀行賬戶(hù)的閑置小額資金總體數量驚人，出現了存貸款雙高現象，即集團總體貸款額度較高與集團期末貨幣資金總額較高的雙高現象。要降低資金沉淀，減少財務(wù)費用，就必須實(shí)現財務(wù)資金集中管理。

        1) 實(shí)現資金集中管理第一步就是要實(shí)現賬戶(hù)集中管理，建立銀企直聯(lián)體系。通過(guò)招標選定幾家銀行作為戰略合作伙伴，通過(guò)搭建銀企直聯(lián)平臺，既可以實(shí)現網(wǎng)上支付，又可以方便實(shí)時(shí)查詢(xún)整個(gè)集團范圍內各個(gè)子公司、經(jīng)濟實(shí)體賬戶(hù)的銀行存款情況，通過(guò)過(guò)程化管理實(shí)時(shí)掌握資金的流量和流向，可彌補傳統的資金管理與經(jīng)營(yíng)管理行為之間的時(shí)滯，可以使集團公司對資金的總體調控能力大大增強，有效地防范了資金風(fēng)險。銀企直聯(lián)體系如圖2所示，體系中的賬戶(hù)檔案只有系統管理員有權錄入，所有銀行存款科目記賬必須掛接賬戶(hù)檔案，可以有效杜絕成員企業(yè)私開(kāi)賬戶(hù)和資金體外循環(huán); 財務(wù)資金體系中的信貸管理，可對銀行貸款合同、內部合同、擔保合同進(jìn)行統一管理，便于決策層全面及時(shí)了解全集團所有貸款和擔保情況，并可以對合同到期及各項數據進(jìn)行預警; 財務(wù)系統中的集團內部資金往來(lái)體系能確保憑證生成的實(shí)時(shí)性，資金報表完成的自動(dòng)化，大大提高財務(wù)處理效率。

       

        2) 資金集中實(shí)現的第2 步是要搭建資金集中管理平臺。資金集中管理平臺的建設原則是: 實(shí)現兩級資金池的集中模式，一級資金池是集團總公司結算中心，主要負責對各個(gè)結算中心進(jìn)行系統管理、各結算中心之間的資金清算、單據交換。集團層面對二級結算中心進(jìn)行資金監控并將適時(shí)實(shí)施全集團一級資金集中管理。二級資金池是集團二級單位結算中心，管理對象是該二級單位下屬的各三、四級單位。各二級單位資金基本為集中管理，二級結算中心對其下級單位進(jìn)行資金歸集。上述舉措為實(shí)現全集團范圍的資金集中管理創(chuàng )造了條件，搭建了平臺。以防范風(fēng)險、降低成本為中心的資金集中管理體系如圖3 所示。集中理財降低資金沉淀，杜絕存貸雙高的存在，降低財務(wù)費用，集中監控通過(guò)對資金過(guò)程化管理實(shí)時(shí)掌握資金流量和流向，集中信貸管理擴大融資規模、統籌內容調劑、集中計劃使資金使用有序化，防止盲目投資，防范資金風(fēng)險。

       

        實(shí)踐證明，實(shí)行財務(wù)資金集中管理，可以大大降低資金沉淀和財務(wù)費用，擴大融資規模和集團整體授信，防范財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

        2. 2 大宗物資集中采購、勞務(wù)與專(zhuān)業(yè)分包集中招標分析

        施工項目成本是指施工企業(yè)在建筑安裝工程施工過(guò)程中的實(shí)際耗費，包括工程耗用的各種生產(chǎn)資料的價(jià)值和支付給勞動(dòng)者的報酬，具體包括直接成本( 人工費、材料費、機械使用費、其他直接費) 及間接費用，其中材料成本在整個(gè)工程項目成本中的比重最大，一般可達60% ～ 70% ，而且有較大的節約潛力，一個(gè)工程在其他成本項目( 如人工費、機械費等) 出現虧損時(shí)，往往要靠材料成本的節約予以彌補。所以抓好工程項目施工中材料采購的成本控制，就抓住了項目盈利的主要矛盾。在傳統的工程項目管理中，材料采購往往由各項目部分別實(shí)施，分散采購所導致的結果: ①議價(jià)能力不強，在物資采購上不能得到很好的價(jià)格優(yōu)惠，無(wú)法實(shí)現集團范圍內的規模經(jīng)濟; ②分散采購導致具體經(jīng)辦人和項目經(jīng)理權力過(guò)大，采購過(guò)程不公開(kāi)，不透明，尋租和腐敗現象也會(huì )人為抬高材料采購成本。

        建立大宗物資集中采購信息系統，包括供應商信息、招標采購計劃、供方選擇、招投標管理、合同簽訂等管理模塊，核心思想是三級管理: 集團層面建立招標采購的信息平臺，發(fā)布合格供方信息目錄、各公司的需求采購信息以及進(jìn)行集中招標采購信息的統計和分析，對各種招標采購進(jìn)行監督管理; 二級公司負責組織具體招標實(shí)施，當某些原材料越來(lái)越集中時(shí)，由集團公司與供應方形成戰略采購聯(lián)盟，尋求最低的供方價(jià)格進(jìn)行統一采購; 項目部有最終詢(xún)證的權利，可提供更為便宜、合格的材料信息供二級公司進(jìn)行采購招標。這樣就可以形成相互制約、相互監督的管理體系，通過(guò)這些制度化的建設，有效地解決項目管理中的漏洞，從而大大降低采購成本，確保安全和質(zhì)量，能夠有效地提高企業(yè)經(jīng)濟效益，填塞管理漏洞。同時(shí)，通過(guò)信息化解決了信息對稱(chēng)與透明問(wèn)題，所有項目部采購的材料、租賃的設備、勞務(wù)分包的范圍、價(jià)格都會(huì )在同一平臺上進(jìn)行比對，經(jīng)營(yíng)分析的數據可以進(jìn)行分析、追蹤、比對，甚至每個(gè)項目部召開(kāi)監理會(huì )后監理會(huì )議紀要都會(huì )全部呈現，使項目組織、二級企業(yè)以及所有管理人員感到工作隨時(shí)被置于公開(kāi)監督之下，自我約束的管理意識明顯提升。勞務(wù)與專(zhuān)業(yè)分包分別集中招標系統與大宗物資集中采購系統類(lèi)似，也是通過(guò)建立信息平臺、管理合格供應商名錄招投標、合同簽訂等管理模塊實(shí)現三級管理。

        3 依托信息系統實(shí)現施工項目管理標準化研究

        對建筑企業(yè)而言，工程項目管理是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單元，工程項目管理的水平代表了企業(yè)集團集約化管理水平。工程項目管理信息系統既是信息化建設的重要組成部分，又是帶動(dòng)、改造和提升傳統項目管理手段和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的重要途徑，由企業(yè)自己的工程項目管理人員和軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)共同合作研發(fā)完成，體現了企業(yè)集團工程項目管理集約化的總體思路和目標要求。

- 引自《建筑中文網(wǎng)》.