總量大，利潤率低是施工企業(yè)共同的特點(diǎn)。因此，實(shí)施目標成本管理成為眾多企業(yè)提高運行質(zhì)量的重要手段。近年來(lái)，許多施工企業(yè)由于著(zhù)力于目標成本管理，經(jīng)濟效益明顯提高，內在品質(zhì)整體提升，目標成本管理也因此成為成本管理的一種有效工具風(fēng)靡于建筑行業(yè)。

　　目標成本管理的現狀
　　企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的關(guān)鍵是實(shí)現利潤的最大化，降低成本是實(shí)現利潤最有效、最根本的途徑。對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵就是要降低施工成本，降低施工成本最簡(jiǎn)單的方法就是按目標值將施工定額進(jìn)行逐項分解，形成了目標成本管理的雛形。隨著(zhù)施工技術(shù)的進(jìn)步以及施工方法的改變，許多企業(yè)又將分解后的目標進(jìn)行修正。
　　長(cháng)期以來(lái)，施工企業(yè)對目標成本管理所采取的方法無(wú)非是定額的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)不能為決策提供所需要的正確信息。
　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)不能再將目標成本管理簡(jiǎn)單地等同于降低成本。因為企業(yè)不僅要關(guān)注施工成本，而且要關(guān)注其施工結果在市場(chǎng)上實(shí)現的效益，適應瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，以獲得持續性的競爭優(yōu)勢。在相關(guān)指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會(huì )相應地增加企業(yè)的收益。然而，在各項指標發(fā)生變化的情況下，有時(shí)增加成本支出的絕對額，反會(huì )相應地增加企業(yè)的收益。因此，施工企業(yè)目標成本管理的內容不僅僅是孤立地降低目標值成本，更重要的是從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化，從而實(shí)現利潤的最大化，一切目標成本管理的措施都以成本和效益分析的結果作為取舍的標準。

　　成本管理存在的弊端
　　施工企業(yè)雖然重視目標成本管理，不斷改進(jìn)目標成本管理中的一些薄弱環(huán)節，也取得了一定的進(jìn)步，并且許多施工企業(yè)開(kāi)始推行目標成本管理考核制度，但無(wú)論從目標成本管理的現狀看，還是從報價(jià)方式變化后對目標成本管理的影響看，施工企業(yè)目標成本管理還存在很多根本性的弊端。
　　目標成本測算滯后。在投標報價(jià)階段完成擬建工程所需成本的預測，這是國際工程承包通行的做法。而目前國內大多數施工企業(yè)在投標階段仍是按照國家規定的預算定額，跳過(guò)成本預測直接計算投標價(jià)格，結果對自己到底要花多少錢(qián)才能夠完成這個(gè)工程項目，或在議標時(shí)到底能作多大幅度的讓步，不能做到心中有數。如有幸中標，再對整個(gè)工程所需的成本進(jìn)行測算，采用倒推法確定目標成本，結果使目標成本管理缺乏可操作性。
　　在目標成本測算時(shí)，以實(shí)物工程分解代替生產(chǎn)力要素分解?，F階段，絕大部分施工企業(yè)在目標成本的測算過(guò)程中，受目標成本管理能力的限制，沒(méi)有能夠按照完成某一工程項目所需的各生產(chǎn)力要素來(lái)分解，而往往只能做到對實(shí)物工程進(jìn)行分解，或套定額、或讓分包商報價(jià)。
　　在投標報價(jià)和成本核算時(shí)，經(jīng)濟與技術(shù)嚴重脫節。長(cháng)期以來(lái)，由于對外投標報價(jià)是按照國家規定的統一定額去進(jìn)行計算，沒(méi)有依據施工方案、施工組織設計來(lái)進(jìn)行計算，不管投標的項目事實(shí)上是用一臺塔吊還是用兩臺塔吊，不管是用單排腳手架還是用雙排腳手架，都對報出的標價(jià)不起任何影響。同樣，在進(jìn)行目標成本核算中，往往對不同的技術(shù)方案、施工方案不進(jìn)行充分的技術(shù)經(jīng)濟評估，這樣就會(huì )使目標成本管理失掉了技術(shù)優(yōu)勢的支撐。
　　實(shí)際消耗數據嚴重流失。許多施工企業(yè)由于實(shí)施的目標成本管理是為管理而管理，不注重目標成本數據的收集。因此，對于打一方混凝土、扎一噸鋼筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊頂、貼一平米瓷磚等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少個(gè)機械臺時(shí)等，缺乏系統的、完整的數據，這對快速、準確地進(jìn)行成本預測造成幾乎不可逾越的障礙。而國外承包商卻非常重視施工過(guò)程中成本數據的收集、整理與分析，把施工過(guò)程中的成本數據視為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。
　　施工企業(yè)未能建立內部定額。施工企業(yè)由于不注重施工過(guò)程數據的收集，加之多年來(lái)一直使用國家制定的定額計價(jià)、報價(jià)，企業(yè)未能根據自身的狀況建立自己的定額，企業(yè)無(wú)法實(shí)施真正的目標成本管理。

　　建立目標成本管理體系
　　投標報價(jià)階段的目標成本預測。這一階段目標成本管理的主要任務(wù)是進(jìn)行項目的成本預測，并在預測成本的基礎上確定項目的投標價(jià)格。
　　工程項目的投標報價(jià)階段，首先要根據業(yè)主方面和市場(chǎng)上的各種實(shí)際的數據來(lái)測算該工程項目的預測成本。實(shí)際數據包括：工程量清單和技術(shù)文件；擬建工程所在地的水文地質(zhì)情況及周邊的交通和經(jīng)濟條件；合同條款中有關(guān)工程的質(zhì)量、工期和對于承包商的保函、保險等方面的有關(guān)要求；目前建筑市場(chǎng)上對于該工程項目所需要的各種資源的供給情況和價(jià)格情況。對上述基本數據了解清楚后，項目的投標報價(jià)需要做好三方面的工作：一是做出一個(gè)既滿(mǎn)足合同要求又切實(shí)可行、比較經(jīng)濟合理的施工方案或者施工組織設計，文件包括該項目各主要施工過(guò)程的施工方案、項目班子的人員配置和對這些人員的基本要求，以及完成這個(gè)項目所需要的各種臨時(shí)設施的規模、數量、規格；二是對該項目所需要的各種資源，包括建筑材料、機械設備、勞動(dòng)力和各種分包資源在市場(chǎng)上進(jìn)行全面的詢(xún)價(jià)；三是根據本項目所需要的各種資源，從公司原有已經(jīng)實(shí)施過(guò)的同類(lèi)工程項目中提取相關(guān)的成本數據。
　　投標報價(jià)階段的項目預測成本要根據各個(gè)企業(yè)自己的內部定額，將預測成本分為兩大部分，即實(shí)體工程成本和開(kāi)辦費。實(shí)體工程成本一般按分部、分項工程來(lái)劃分編制，開(kāi)辦費是項目成本中受施工組織設計和施工方案影響最敏感的部分。為了準確地預測工程項目的開(kāi)辦費，首先應該停止使用以往以定額為基準投標報價(jià)所采用的管理費系數測算方法；其次要以施工組織設計或施工方案對開(kāi)辦費的每一部分、每一子目進(jìn)行具體的測算。最后，由公司的高層管理人員確定需要在這個(gè)預測成本上加上的公司管理費、期望利潤以及該項目可能發(fā)生的不可預見(jiàn)的風(fēng)險費用，從而組成整個(gè)投標的標價(jià)。
　　中標后項目施工準備階段的目標成本分解。這一階段目標成本管理的目標是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。從預測成本深化為目標成本，需要對業(yè)主要求、自身方案和分包價(jià)格三方面重新進(jìn)行審視和調整。在評標、議標的過(guò)程中，業(yè)主可能會(huì )對有關(guān)的合同條款或者技術(shù)要求做少量的調整。這種調整必然對工程成本產(chǎn)生影響，這就要求合同管理部門(mén)和技術(shù)部門(mén)對業(yè)主在議標過(guò)程中提出的各種要求進(jìn)行評審，根據業(yè)主對合同條件和技術(shù)要求所作的調整，對投標報價(jià)階段制定的預測成本進(jìn)行調整。
　　由于投標階段時(shí)間緊張，編制的施工組織設計和方案不可能非常深入。因此，項目中標以后技術(shù)部門(mén)和項目的技術(shù)負責人必須對投標階段施工組織設計和方案重新進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟評審和優(yōu)化。施工組織設計的作用在于其針對性，施工方案的優(yōu)劣在于其經(jīng)濟性，工程技術(shù)人員的價(jià)值在于其創(chuàng )造性。通過(guò)中標后的施工組織設計和方案評審、優(yōu)化，進(jìn)而對預測成本進(jìn)行優(yōu)化。另外，中標之后，應取得與分包商和供應商進(jìn)一步進(jìn)行價(jià)格磋商的主動(dòng)權，一般來(lái)說(shuō)可以從原先參加分包詢(xún)價(jià)的分包商和供應商那里取得進(jìn)一步的價(jià)格折讓空間。
　　項目實(shí)施階段的目標成本控制。這一階段的主要任務(wù)是監控已經(jīng)確定的成本目標，并如實(shí)地記錄施工過(guò)程中的實(shí)際成本。
　　由于目標成本是以投標階段的預測成本為基礎進(jìn)行調整而得的，因此它須劃分到不同的分部、分項和開(kāi)辦費的不同子目，以便于分解落實(shí)到相關(guān)的部門(mén)和有關(guān)的工程部位。同時(shí)，還要沿著(zhù)時(shí)間的坐標結合施工進(jìn)度的總計劃，把成本目標分解落實(shí)到每個(gè)季度、每個(gè)月。在實(shí)際施工過(guò)程中，每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)施工部位，或者某一個(gè)時(shí)間區段，各種施工資源的消耗要嚴格地依據已經(jīng)確定的成本目標加以控制。在實(shí)際施工中的成本記錄，要分階段、分部門(mén)、分部位并與已經(jīng)確定的成本目標加以對比，對于超過(guò)目標成本的資源消耗，要分析原因，加以糾正。
　　項目竣工核算階段的目標成本考核。這一階段成本管理的主要任務(wù)是對項目的實(shí)際成本進(jìn)行評估、考核，并將項目成本的實(shí)際數據匯總上報，這項工作實(shí)際上是第三階段成本管理的延伸。如果在整個(gè)施工過(guò)程中，逐月都對施工實(shí)際成本進(jìn)行了詳細而準確的記錄，那么在竣工的時(shí)候，只需把每個(gè)月、每個(gè)季度、每個(gè)分部、每個(gè)分項實(shí)際的成本加以匯總，就能得出整個(gè)項目實(shí)際總成本。再將這一實(shí)際成本與經(jīng)過(guò)調整的目標成本進(jìn)行對照，就能非常直觀(guān)地看出這個(gè)項目在目標成本的基礎上是節約還是超支。成本實(shí)際數據的匯總對公司今后的投標報價(jià)和后續工程的成本控制至關(guān)重要。只有對每一個(gè)施工項目進(jìn)行了詳細而準確的成本數據的記錄和匯總，才能形成公司自己的施工成本預測數據庫。如果能夠將在建的所有工程項目的實(shí)際成本數據全部收集、匯總并加以整理，就能在很短的時(shí)間內形成一個(gè)容量可觀(guān)、數據可靠的工程項目成本數據庫，為建立企業(yè)內部定額提供依據，從而提高企業(yè)投標報價(jià)的市場(chǎng)競爭力和成本控制力，從根本上提高企業(yè)的盈利能力。