中國建筑行業(yè)7大怪現象

中國制造業(yè)實(shí)現了精細化管理，實(shí)現了集約化管理，實(shí)現了信息中心、數據中心、決策中心、利潤中心向上移，向總部集中，而為什么中國建筑業(yè)卻完全相反？建筑企業(yè)規模擴大只是由分散落后的小舢板捆綁成所謂的大企業(yè)，而不是打造集約化經(jīng)營(yíng)的真正的大企業(yè)。為什么中國建筑行業(yè)堅持采用落后的生產(chǎn)組織方式和落后的運營(yíng)管理模式？今天，在建筑行業(yè)仍然非常流行公司掛靠制、公司承包經(jīng)營(yíng)制、項目經(jīng)理承包制、包工頭承包制……這些企業(yè)組織制度和經(jīng)營(yíng)管理制度代表先進(jìn)的生產(chǎn)力嗎？

在走訪(fǎng)了一些建筑建筑企業(yè)，并請教了一些內行人士和專(zhuān)家之后，本人感覺(jué)到，在建筑行業(yè)中，存在著(zhù)很多不太符合經(jīng)濟學(xué)規律或與其它行業(yè)不太一樣的現象。在這里整理出7種來(lái)，供業(yè)內人士討論和批評，并請行家指教。

中國建筑行業(yè)從運營(yíng)管理模式上看，直到最近的前些年仍處在計劃經(jīng)濟時(shí)代。而在這兩年，以前那種只要拿到項目就可以賺錢(qián)的好光景已經(jīng)一去不復返了，行業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代開(kāi)始了?，F在整個(gè)行業(yè)普遍的利潤率降到了1—2%的水平。而其它行業(yè)的社會(huì )平均利潤率為6—7%的水平。難道建筑行業(yè)的利潤率就應該低于社會(huì )平均水平？顯然不是，如果是這樣，就違背了經(jīng)濟規律。

為什么建筑行業(yè)的利潤率比其它行業(yè)的低？最根本的原因是中國的建筑行業(yè)還沒(méi)有學(xué)會(huì )精確的控制成本。因為嚴格控制成本，提高利潤率，提升企業(yè)的核心競爭力，必須首先實(shí)現精細化管理。而中國建筑行業(yè)精細化管理的時(shí)代還沒(méi)有到來(lái)。

我們在很多的施工工地都可以看到，外行管理、外行施工、材料管控流程漏洞百出、內部采購腐敗、低水平浪費現象俯拾即是。同時(shí)在整個(gè)行業(yè)中確實(shí)也廣泛存在著(zhù)這樣的現象：招投標腐敗、惡性競爭、工程款拖欠、偷工減料、豆腐渣工程、質(zhì)量事故、道德淪喪的問(wèn)題頻繁出現、行業(yè)贏(yíng)利水平整體下降。這些都是中國建筑企業(yè)當前面臨的挑戰。

在中國，第二產(chǎn)業(yè)中建筑行業(yè)以外的其它行業(yè)，幾乎都早就通過(guò)實(shí)施信息化管理，實(shí)現了精細化管理和集約化管理。比如整個(gè)制造業(yè)的規模企業(yè)都實(shí)現了精細化制造和集約化管理。為什么整個(gè)建筑行業(yè)仍然普遍處于粗放化和分散化管理的階段？到處都是混亂、大量浪費、不透明、信息不共享、腐敗滋生、質(zhì)量事故頻發(fā)……

建筑行業(yè)以清單計價(jià)模式取代定額計價(jià)模式，意味著(zhù)中國建筑行業(yè)開(kāi)始從計劃經(jīng)濟走向市場(chǎng)經(jīng)濟，標志著(zhù)成本優(yōu)勢成為建筑企業(yè)核心競爭力時(shí)代的到來(lái)。建筑市場(chǎng)競爭要素（上游關(guān)系、政府關(guān)系、墊資能力、價(jià)格優(yōu)勢、質(zhì)量保證等）中價(jià)格優(yōu)勢將越來(lái)越成為最主要的競爭力。

建筑企業(yè)必須適應市場(chǎng)的這種變化，圍繞成本管控來(lái)建設自己的企業(yè)核心競爭力。很多企業(yè)對此顯然認識不足，準備不足，在市場(chǎng)競爭中措手不及，敗下陣來(lái)?，F在已經(jīng)到了需要改變觀(guān)念、跟上時(shí)代的時(shí)候了。

中國很多建筑企業(yè)比10年前、20年前，承接的工程量、企業(yè)規模和業(yè)務(wù)量增加了十倍、幾十倍、上百倍，但是管理方法卻仍然沒(méi)有什么明顯的變化。致使企業(yè)的管理水平嚴重落后于企業(yè)規模發(fā)展的要求。

企業(yè)的產(chǎn)值從幾千萬(wàn)提高到幾十億，再提高到幾百億、幾千億，我們的建筑企業(yè)家們甚至還沒(méi)有來(lái)得及思考，傳統的管理模式需不需要突破？控制方法是不是需要轉型升級？過(guò)程管理的信息化是不是企業(yè)發(fā)展的內在需要？

因此，在建筑行業(yè)中存在一個(gè)怪現象，大企業(yè)的利潤率往往比小企業(yè)的利潤率低；公司的利潤率往往比項目承包者的利潤率低；項目部的利潤率往往比包工頭的利潤率低。難道采購10萬(wàn)噸的鋼材比采購1000噸的單位成本高嗎？難道大型施工企業(yè)就應該不如包工頭更賺錢(qián)嗎？種種這樣的問(wèn)題甚至都讓人無(wú)法回答清楚。

在其它所有的行業(yè)中，都是隨著(zhù)規模的擴大，平均成本下降，利潤率上升。這是因為規模采購使原材料成本明顯下降、協(xié)同管理和資源共享使單位固定成本下降、經(jīng)濟學(xué)的學(xué)習曲線(xiàn)效應使企業(yè)的總成本不斷下降等等因素在起作用。

在沒(méi)有實(shí)現精細化和集約化管理的情況下，大多數建筑企業(yè)的表面上的規模擴張，并不是實(shí)力的擴大。很多大型的建筑企業(yè)并不是航空母艦型的企業(yè)，而只是一些捆綁在一起的小帆舨而已，并沒(méi)有因為規模擴大而提高核心競爭力，這樣就并不能夠獲得規模經(jīng)濟效益。這樣的組合，不但沒(méi)有實(shí)現系統的互補、協(xié)同和優(yōu)化，反而增加了內部的摩擦、消耗和混亂。

因此，使成本在內部各個(gè)環(huán)節之間加大，而且使企業(yè)利潤在層層組合的接縫處流失，被層層截留和重新分配了。在形成總公司的最終利潤之前，子公司、項目部、項目經(jīng)理、材料人員、分包方、供應商等各個(gè)環(huán)節都要提前參與灰箱甚至黑箱分配。這是建筑企業(yè)利潤率低于社會(huì )平均利潤水平的背后真相。其實(shí)，匯總起來(lái)的總的利潤也不會(huì )低于社會(huì )平均利潤水平。

建筑企業(yè)目前的管理模式，是明顯弱化總部職能的一種模式。項目部把控能力比公司強，下級企業(yè)比上級企業(yè)掌握更多信息。而集約化的管理則要求強化總部的信息職能，通過(guò)實(shí)現信息化促進(jìn)總部職能的強化。只有總部的信息職能加強了，才能夠為項目部提供實(shí)質(zhì)性的支持和服務(wù)。

在建筑企業(yè)中，施工組織、決策、實(shí)施、執行、預算、采購、技術(shù)方案、庫存、加工、組裝、信息管理、結算等等，這些決策環(huán)節、執行環(huán)節和信息處理環(huán)節都在現場(chǎng)，實(shí)行人海戰術(shù)，近乎于刀耕火種年代的生產(chǎn)組織方式。

在這種生產(chǎn)組織方式中，信息優(yōu)勢向管理層級的下層傾斜。越是底層部門(mén)，一線(xiàn)執行人員，越具有信息優(yōu)勢。采購員掌握的價(jià)格信息比項目經(jīng)理全面、準確，并且掌控著(zhù)更大的自由運作余地。項目經(jīng)理由于掌握更多的一手信息，比公司擁有主動(dòng)權。分公司、子公司又比總公司擁有個(gè)更多的信息優(yōu)勢。

利潤中心不是在集團總部，而是下移至下屬公司，再從下屬公司下移至項目部。在項目部里面，很多重要崗位的人員分別獨自掌握很多核心成本信息……與現代企業(yè)發(fā)展模式相反的怪現象。

沃爾瑪、海爾，隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，管理數據向總部集中，信息中心上移，總部管控能力加強，總部決策能力由于信息優(yōu)勢而放大，利潤中心上移，在學(xué)習曲線(xiàn)的的作用下，總的生產(chǎn)成本下降。沃爾瑪全球的分店，海爾全球的工廠(chǎng)都是生產(chǎn)任務(wù)執行中心，而非獨立的采購決策中心和利潤決定中心。只有這樣管理，大企業(yè)才能夠成為真正的航空母艦。只有這樣管理，才能夠實(shí)現規模經(jīng)濟，才能夠把成本降下來(lái)，才能夠提高利潤水平，才能夠提升管理水平和競爭能力。

我們知道，建筑行業(yè)的精細化管理和集約化管理需要從信息化管理入手。但是，不像在其它行業(yè)那樣，在建筑行業(yè)實(shí)施信息化的進(jìn)程中，存在著(zhù)一個(gè)明顯的怪現象。那就是建筑企業(yè)信息化主要是靠外部壓力而推行，而不是來(lái)自企業(yè)內部管理的需要而實(shí)施。大部分特級資質(zhì)的建筑企業(yè)都是在政府部門(mén)的指令要求之下實(shí)施的信息化。非特級資質(zhì)的建筑企業(yè)，因為沒(méi)有政府部門(mén)的指令，絕大多數都沒(méi)有主動(dòng)實(shí)施信息化。

為什么中國制造業(yè)和商業(yè)都實(shí)現了集約化管理，實(shí)現了信息中心、數據中心、決策中心、利潤中心向上移，向總部集中，而中國建筑業(yè)卻完全相反？采用相反的生產(chǎn)組織方式？采用相反的信息管理方式？采用相反的運營(yíng)管理方式？規模擴大只是由分散落后的小舢板捆綁成所謂的大企業(yè)，而不是打造集約化經(jīng)營(yíng)的航空母艦型的真正的大企業(yè)？為什么中國建筑行業(yè)堅持采用落后的生產(chǎn)組織方式和落后的運營(yíng)管理模式？

中國建筑行業(yè)實(shí)現精細化管理和集約化管理的瓶頸在哪里？根本問(wèn)題是，建筑企業(yè)至今沒(méi)有能夠有效利用現代信息技術(shù)作為管理的必要工具。建立現代化的企業(yè)管理模式和生產(chǎn)組織方式，實(shí)行精細化和集約化的管理，必須要以現代信息技術(shù)的應用為企業(yè)建立一個(gè)強大的中樞神經(jīng)系統——數據信息系統。打造這樣的一個(gè)強大的數據信息系統，就是實(shí)現信息化管理的核心任務(wù)。

為什么中國建筑行業(yè)成為實(shí)現信息化最難攻克的一個(gè)堡壘？是生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)方式特點(diǎn)決定了建筑企業(yè)實(shí)現信息化的難度。建筑施工的生產(chǎn)特點(diǎn)是單件制造，不是流水線(xiàn)大批量生產(chǎn)，每一件產(chǎn)品的生產(chǎn)建造流程不能夠一致，作業(yè)過(guò)程的不統一性、工藝流程不可重復性、作業(yè)場(chǎng)地不固定性，使得只能進(jìn)行單項目管理而不是采取批量生產(chǎn)的管理方式。另外，建筑產(chǎn)品的施工作業(yè)過(guò)程無(wú)法實(shí)現高度統一，無(wú)法完全進(jìn)行相同的重復性作業(yè)，因而就不能夠采用流水線(xiàn)型的大批量生產(chǎn)組織管理方式。

因此，建筑施工的每一個(gè)作業(yè)流程就無(wú)法標準化，而且在多數情況下團隊也是臨時(shí)拼湊，再加上現場(chǎng)海量數據復雜混亂。管理者很難及時(shí)、準確、全面的掌握過(guò)程數據，管理主要靠拍腦袋，難以實(shí)現精細化管理。這種生產(chǎn)方式的特殊性，使得建筑企業(yè)實(shí)施信息化比其它行業(yè)都困難。

但是，我們也應該看到，仍然有一些進(jìn)步的、有遠見(jiàn)的建筑企業(yè)家始終在不懈的追求管理的進(jìn)步和規范化。比如，他們引進(jìn)ERP（企業(yè)資源計劃）系統，來(lái)解決企業(yè)的信息化問(wèn)題，從而努力提高企業(yè)施工過(guò)程的管理水平。

以上這些核心功能是ERP 應該實(shí)現的基本功能和要求，只有滿(mǎn)足這些功能和要求才能夠實(shí)現其核心價(jià)值。在管理現代化的制造業(yè)的企業(yè)里，比如在家電制造企業(yè)里和在汽車(chē)制造企業(yè)里，ERP的這些功能早已經(jīng)成為現實(shí)。在中國制造業(yè)中，ERP的功能是完整的。而在建筑行業(yè)中，目前所推廣的ERP 至今還不是完整的，所缺少的正是ERP 發(fā)揮核心價(jià)值的最核心的那部分，即滲透到工程項目施工生產(chǎn)流程的全過(guò)程基礎數據管理系統。因而喪失了對施工過(guò)程的流程計劃管控能力。

目前建筑行業(yè)信息化陷入困境的根源有三個(gè)：第一，最關(guān)鍵的核心任務(wù)沒(méi)有完成，沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)程基礎數據的解決方案。不能夠掌握生產(chǎn)過(guò)程核心業(yè)務(wù)流程中的基礎數據，就只能在外圍職能管理上打轉轉，實(shí)現不了信息化的核心價(jià)值。第二，沒(méi)有做到事前知道，只是在事后能夠統計出所需要的數據。不能夠在事前和整個(gè)過(guò)程中隨時(shí)、迅速、準確、全面的知道“該用多少量”和“該花多少錢(qián)”，就無(wú)法體現資源計劃管理的價(jià)值。第三，實(shí)施信息化的目的定位錯誤，僅僅強調對項目部的管控而不是加強支持和服務(wù)的功能。以管控為價(jià)值核心的ERP，這樣的信息化建設思路是錯誤的。理念的錯誤、定位的錯誤和目標的錯誤，必然使推行ERP 沒(méi)有內在動(dòng)力，導致在實(shí)施和推行過(guò)程中的遇到阻力和抵制。

競爭是無(wú)情的，發(fā)展是硬道理。我們我們看到，中國鋼鐵行業(yè)和煤炭行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級和行業(yè)重組，已經(jīng)如火如荼的推行了幾年了。而中國的家電行業(yè)早已經(jīng)整合的達到世界先進(jìn)水平了。那么，在即將進(jìn)入低碳經(jīng)濟的今天，中國建筑行業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境，是不是已經(jīng)“山雨欲來(lái)”了呢？毋庸置疑，伴隨著(zhù)市場(chǎng)競爭格局變化和低碳經(jīng)濟等因素帶來(lái)的外部生存壓力的日益擴大，和粗放、分散的管理方式轉型升級這一內部要求的不斷加強，中國建筑行業(yè)在不會(huì )太久的未來(lái)，也即將進(jìn)入一個(gè)新的變革時(shí)代。我們相信，整個(gè)行業(yè)很快就要迎來(lái)一個(gè)以提高信息化水平為核心手段，以精細化管理和集約化管理為主要內容的技術(shù)進(jìn)步、流程再造、組織優(yōu)化和管理升級的重新洗牌過(guò)程。

對于建筑行業(yè)的管理者和企業(yè)家們，現在已經(jīng)到了認真思考和解決這樣一些問(wèn)題的時(shí)候了：為什么建筑企業(yè)的利潤率比其它行業(yè)的低？為什么建筑行業(yè)大企業(yè)的利潤率比小企業(yè)的低？為什么建筑企業(yè)的腐敗現象比其它行業(yè)盛行？為什么建筑行業(yè)的管理比其它行業(yè)不透明？為什么建筑行業(yè)的信息化水平比其它行業(yè)低？為什么建筑行業(yè)的轉型升級比其它行業(yè)困難？

當前建筑行業(yè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)競爭格局比較混亂，行業(yè)集中度仍然很低，企業(yè)管理水平非常落后。那么，中國建筑行業(yè)已經(jīng)成為夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)了嗎？當然不是。怎么可以說(shuō)一個(gè)接近GDP增長(cháng)速度3倍增長(cháng)速度的行業(yè)是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)呢？相反，在現代化進(jìn)程中剛剛起步?jīng)]有多久的這樣一個(gè)大國的建筑行業(yè)，一定是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。因此，對于有眼光、有責任感、有遠大理想的建筑企業(yè)家，這個(gè)時(shí)期是一個(gè)重大的發(fā)展機會(huì )。