一些從事建筑行業(yè)研究的專(zhuān)業(yè)人士指出，整個(gè)建筑行業(yè)目前遇到了很多發(fā)展中的問(wèn)題，比如：惡性競爭嚴重、招投標過(guò)程腐敗、工程質(zhì)量問(wèn)題頻出、浪費嚴重而且普遍、材料采購與管控腐敗、成本漏洞多且難以控制、企業(yè)總部缺乏管控能力、企業(yè)盈利能力下降、缺乏創(chuàng )業(yè)精神、缺乏企業(yè)家精神、行業(yè)道德風(fēng)險普遍存在、行業(yè)價(jià)值觀(guān)模糊、產(chǎn)業(yè)集中度偏低、轉型升級方向困惑、低碳經(jīng)濟的壓力已經(jīng)來(lái)臨，等等。

的確，從一定意義上講，中國建筑業(yè)行業(yè)問(wèn)題多多，中國建筑企業(yè)問(wèn)題多多，在發(fā)展過(guò)程中遇到一系列內在的困境和來(lái)自外部的挑戰。行業(yè)轉型升級沒(méi)有明確的方向，多數企業(yè)自身的戰略也沒(méi)有明確的方向感。建筑企業(yè)家們沒(méi)有時(shí)間和精力研究這些重要的問(wèn)題。那么，這些問(wèn)題到底有沒(méi)有解決方案呢？要回答這樣的問(wèn)題，我們首選需要分析導致問(wèn)題出現的根源在哪里。

問(wèn)題的根源是什么？本人認為主要是因為管理方式非常原始、粗放，生產(chǎn)組織方式嚴重落后、過(guò)時(shí)，因而生產(chǎn)力沒(méi)有得到充分釋放。而且，在規模擴大的時(shí)候沒(méi)有進(jìn)行集約化管理，因而無(wú)法實(shí)現規模經(jīng)濟效益。解決的方法應該是，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭原則，把目光盯在苦練內功上，從精細化管理和集約化管理中挖掘和釋放建筑企業(yè)的生產(chǎn)力，從而提高企業(yè)的競爭力，走出迷茫的困境。

一、中國建筑企業(yè)需要精細化管理

中國建筑行業(yè)從運營(yíng)管理模式上看，直到最近的前些年仍處在計劃經(jīng)濟時(shí)代。而在這兩年，以前那種只要拿到項目就可以賺錢(qián)的好光景已經(jīng)一去不復返了，行業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代開(kāi)始了?，F在整個(gè)行業(yè)普遍的利潤率降到了1—2%的水平。而其它行業(yè)的社會(huì )平均利潤率為6—7%的水平。難道建筑行業(yè)的利潤率就應該低于社會(huì )平均水平？顯然不是，如果是這樣，就違背了經(jīng)濟規律。

為什么建筑行業(yè)的利潤率比其它行業(yè)的低？最根本的原因是中國的建筑行業(yè)還沒(méi)有學(xué)會(huì )精確的控制成本。因為嚴格控制成本，提高利潤率，提升企業(yè)的核心競爭力，必須首先實(shí)現精細化管理。而中國建筑行業(yè)精細化管理的時(shí)代還沒(méi)有到來(lái)。

我們在很多的施工工地都可以看到，外行管理、外行施工、材料管控流程漏洞百出、內部采購腐敗、低水平浪費現象俯拾即是。同時(shí)在整個(gè)行業(yè)中確實(shí)也廣泛存在著(zhù)這樣的現象：招投標腐敗、惡性競爭、工程款拖欠、偷工減料、豆腐渣工程、質(zhì)量事故、道德淪喪的問(wèn)題頻繁出現、行業(yè)贏(yíng)利水平整體下降。這些都是中國建筑企業(yè)當前面臨的挑戰。

為什么建筑企業(yè)項目成本容易失控？

首先，實(shí)物消耗量沒(méi)有準確的控制標準。曾經(jīng)有一個(gè)報導披露，一個(gè)大型國有施工企業(yè)的一個(gè)重要工程，工程結束了，發(fā)現多用了3000多噸鋼筋。查出來(lái)是材料員與供應商勾結，在材料驗收時(shí)少進(jìn)多簽。我們知道，在一個(gè)精細化管理的制造業(yè)工廠(chǎng)里，在生產(chǎn)過(guò)程中少一顆螺絲釘都會(huì )被查出來(lái)。在宜家家具包裝箱里面，一個(gè)釘子都不會(huì )少?？梢?jiàn)，建筑企業(yè)和制造業(yè)管理的精細化程度有何等的差距！

現場(chǎng)施工的消耗量沒(méi)有準確的控制指標，不采用信息管理系統，沒(méi)有嚴格的消耗量監控措施，數據不準、不全、不及時(shí)，信息不透明。這些情況使得建筑企業(yè)的項目部里面充滿(mǎn)了成本的黑洞。

萬(wàn)科的CEO王石去海爾參觀(guān)時(shí)，曾經(jīng)大發(fā)感慨，并決定認真學(xué)習制造業(yè)的精細化管理。在制造業(yè)的企業(yè)里，信息化水平很高，生產(chǎn)過(guò)程的每一個(gè)細節都被納入信息系統的管控之中。在全過(guò)程中能夠管理到每一個(gè)部件、零件、每一個(gè)螺絲釘，每一分鐘的作業(yè)時(shí)間。在建筑行業(yè)的施工現場(chǎng)，少了十車(chē)沙子，多了一車(chē)鋼材，差了幾車(chē)混凝土，在很多項目部的現場(chǎng)都可以不被察覺(jué)，對這些細節的管控就別說(shuō)在公司總部了。

其次，材料采購價(jià)格沒(méi)有有效的控制機制。有一個(gè)著(zhù)名的建筑企業(yè)在上海市內有兩個(gè)大型項目同時(shí)在施工，施工結束以后才發(fā)現，這兩個(gè)項目所用的同樣的一種大宗材料的采購價(jià)格相差了10%。

材料采購價(jià)格無(wú)法合理控制的原因有很多：第一，可選擇的供應商數量有限，靠人工無(wú)法找到價(jià)格最低的采購渠道；第二，采購時(shí)間有限，靠人工無(wú)法做到貨比三家，更談不上貨比百家，采購價(jià)格比市場(chǎng)最低價(jià)高出10%經(jīng)常是不足為怪；第三，依靠人工管理，價(jià)格信息在企業(yè)內部不能夠共享，更低價(jià)格的供應渠道無(wú)法被利用；第四，由于整個(gè)過(guò)程都是人工處理的，采購人員腐敗無(wú)法避免，材料員在價(jià)格上加10%很難被發(fā)現；第五，沒(méi)有科學(xué)的價(jià)格管理信息系統，歷史數據無(wú)法有效積累，對市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)的敏感性很低；第六，由于依靠人工，價(jià)格信息的優(yōu)勢者是一線(xiàn)的工作者，而不是企業(yè)的上層或核心管理部門(mén)；第七，缺乏一個(gè)自動(dòng)化、智能化的價(jià)格數據信息系統來(lái)避免以上所有這些弊端。

再次，缺乏一個(gè)事前準確、及時(shí)、全面清楚消耗量的工具系統。浙江一家大型特級資質(zhì)建筑企業(yè)曾經(jīng)發(fā)現，因為公司對報上來(lái)的實(shí)物量不知道是真還是假，一些實(shí)行承包管理的項目經(jīng)理向公司惡意套取進(jìn)度資金，用于開(kāi)飯館、炒股票、買(mǎi)房子等等。在大多數建筑企業(yè)中都是這種情況：提前不能夠有一個(gè)準確、及時(shí)、全面的消耗量標準，在施工過(guò)程中完成的量、已經(jīng)結束的作業(yè)面的造價(jià)、結賬的數額也都沒(méi)有嚴格準確的檢測、核對和對比依據，下個(gè)月的計劃完成量也不能夠提前準確的知道。

因此，很多公司或項目部無(wú)法知道下面報上來(lái)的工作量和造價(jià)是不是真實(shí)。在制造業(yè)的企業(yè)里，情況恰恰相反。在流水作業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)上，可以準確的提前知道任何一種材料的消耗量，因此事后可以對任何一項實(shí)際消耗進(jìn)行準確的檢測、核對和對比，評價(jià)其是否合理。

建筑企業(yè)項目成本流失的主要漏洞有哪些？

由于管控措施無(wú)法到位，項目部的材料多消耗10%經(jīng)常是司空見(jiàn)慣的事情。比較常見(jiàn)的情況包括材料驗收入庫飛單現象嚴重、采購回扣腐敗現象嚴重、現場(chǎng)消耗失控現象嚴重等等。這些情況成為一個(gè)很大的材料消耗成本漏洞。這些成本漏洞有以下常見(jiàn)的幾種：

第一，收料、存料環(huán)節的腐敗。材料驗收人員與供應商勾結，進(jìn)貨數量少進(jìn)多簽，或者偷偷進(jìn)行轉移。如果操作人員貪心不是特別巨大，在有些項目上，有的材料飛單在10%以?xún)葧r(shí)可以長(cháng)期無(wú)法被發(fā)現。除了上述一個(gè)國有建筑企業(yè)項目部鋼筋多消耗3000多噸的著(zhù)名案例，另外還有一個(gè)在上海某國有建筑企業(yè)的一個(gè)項目上，有過(guò)黃沙進(jìn)場(chǎng)量比定額消耗量多出10000噸的典型案例。

第二，采購詢(xún)價(jià)環(huán)節的腐敗或隨意。材料采購過(guò)程中的腐敗漏洞經(jīng)常使一些材料的價(jià)格很容易高出10%，而且長(cháng)期難以被發(fā)現。由于采購時(shí)間有限，無(wú)法做到貨比三家，更談不上貨比百家，在一些情況下采購價(jià)格比市場(chǎng)最低價(jià)高出10%根本不足為怪。一項調查顯示，有45%的項目部在材料采購環(huán)節中存在著(zhù)腐敗或黑箱運作的情況。

第三，施工作業(yè)過(guò)程中的浪費。由于過(guò)程管理很混亂，施工現場(chǎng)的材料浪費也是非常普遍的，特別是鋼材的浪費。本人在從事專(zhuān)業(yè)化鋼筋加工的幾年里，了解過(guò)很多個(gè)項目，發(fā)現一般情況下鋼材消耗量比應該消耗的水平多消耗了5%到10%左右。由于沒(méi)有過(guò)程管控數據，導致在事后對浪費也無(wú)法追究。舉一個(gè)例子，北京經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區有兩棟完全一樣的建筑，分別由中建系統的一個(gè)項目部和城建系統的一個(gè)項目部中標施工，竣工后發(fā)現一個(gè)項目部的鋼筋用量比另一個(gè)項目部的用量多了12%。

第四，消耗量和造價(jià)的計算錯誤。很多項目的預算員都是采用手工方式算量，預算員的水平再高，計算再準，一般造成2%的誤差也是正常的，實(shí)際上造成5%以上誤差的也不少見(jiàn)。項目部在招投標的時(shí)候采用清單報價(jià)一般不核量，這里再造成2%到5%的誤差還是正?，F象?；A數據的管理沒(méi)有統一的規范，因此中標價(jià)、實(shí)際成本和結算價(jià)等不同數據對比困難，這樣又有可能造成2%到5%的誤差。

建筑行業(yè)實(shí)行精細化管理的價(jià)值空間很大

建筑行業(yè)的利潤率比其它行業(yè)的低，施工企業(yè)項目成本容易失控，項目成本流失的漏洞普遍存在……其原因何在？就是建筑施工企業(yè)的管理太粗放。由于過(guò)程管理混亂，流程信息不透明，使腐敗廣泛滋生，同時(shí)消耗失控導致浪費俯拾即是，隨處可見(jiàn)。

但是，我們從另外一個(gè)角度來(lái)看，這樣粗放的管理，說(shuō)明產(chǎn)業(yè)提升的空間還很大。成本降低的空間還很大。粗放管理帶來(lái)的超標消耗、無(wú)端浪費、鼠洞流失，使施工成本存在著(zhù)巨大的壓縮空間。

低碳經(jīng)濟要求建筑行業(yè)進(jìn)入精細建造時(shí)代

中國建筑行業(yè)自身內部的問(wèn)題還沒(méi)有解決，正在為成本壓力、競爭壓力、生存壓力而困惑的時(shí)候，低碳建造的外部壓力又來(lái)了，產(chǎn)業(yè)重組的壓力也來(lái)了。建筑業(yè)是對地球地表改造最大的一個(gè)行業(yè)，也是能耗最大、原材料消耗最大的一個(gè)行業(yè)。顯然，建筑行業(yè)承擔著(zhù)低碳建造的重大歷史責任。實(shí)現低碳建造的必由之路只有一條，那就是走精細化建造之路。

低碳經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，給建筑企業(yè)提出了低碳建造的新要求。這將是一個(gè)帶有國際政治色彩的運動(dòng)。行業(yè)的內部困境和外部挑戰，都給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)重組和升級換代的壓力。

這樣一來(lái)，建筑企業(yè)的精細化管理、精細化建造，已經(jīng)不僅僅是降低成本和提高利潤這樣簡(jiǎn)單的問(wèn)題了，而將同時(shí)成為引發(fā)整個(gè)行業(yè)重新洗牌的焦點(diǎn)問(wèn)題，成為政府的一項重要責任，因而成為政治問(wèn)題。更重要的是還會(huì )成為行業(yè)道德問(wèn)題、企業(yè)家良知問(wèn)題和職業(yè)責任問(wèn)題，甚至成為整個(gè)行業(yè)的社會(huì )責任問(wèn)題和政治問(wèn)題。

二、中國建筑企業(yè)需要集約化管理

中國很多建筑企業(yè)比10年前、20年前，承接的工程量、企業(yè)規模和業(yè)務(wù)量增加了十倍、幾十倍、上百倍，但是管理方法卻仍然沒(méi)有什么明顯的變化。致使企業(yè)的管理水平嚴重落后于企業(yè)規模發(fā)展的要求。

企業(yè)的產(chǎn)值從幾千萬(wàn)提高到幾十億，再提高到幾百億、幾千億，我們的建筑企業(yè)家們甚至還沒(méi)有來(lái)得及思考，傳統的管理模式需不需要突破？控制方法是不是需要轉型升級？過(guò)程管理的信息化是不是企業(yè)發(fā)展的內在需要？

因此，在建筑行業(yè)中存在一個(gè)怪現象，大企業(yè)的利潤率往往比小企業(yè)的利潤率低；公司的利潤率往往比項目承包者的利潤率低；項目部的利潤率往往比包工頭的利潤率低。難道采購10萬(wàn)噸的鋼材比采購1000噸的單位成本高嗎？難道大型施工企業(yè)就應該不如包工頭更賺錢(qián)嗎？種種這樣的問(wèn)題甚至都讓人無(wú)法回答清楚。

在其它所有的行業(yè)中，都是隨著(zhù)規模的擴大，平均成本下降，利潤率上升。這是因為規模采購使原材料成本明顯下降、協(xié)同管理和資源共享使單位固定成本下降、經(jīng)濟學(xué)的學(xué)習曲線(xiàn)效應使企業(yè)的總成本不斷下降等等因素在起作用。

為什么建筑行業(yè)難以實(shí)現規模經(jīng)濟？

建筑企業(yè)目前的管理模式，是明顯弱化總部職能的一種模式。項目部把控能力比公司強，下級企業(yè)比上級企業(yè)掌握更多信息。所以，成本是控制在企業(yè)組織架構中的最下層。而集約化的管理則要求強化總部的信息職能，通過(guò)實(shí)現信息化促進(jìn)總部職能的強化。只有總部的信息職能加強了，才能夠為項目部提供實(shí)質(zhì)性的支持和服務(wù)。

在建筑企業(yè)中，施工組織、決策、實(shí)施、執行、預算、采購、技術(shù)方案、庫存、加工、組裝、信息管理、結算等等，這些決策環(huán)節、執行環(huán)節和信息處理環(huán)節都在現場(chǎng)，實(shí)行人海戰術(shù)，近乎于刀耕火種年代的生產(chǎn)組織方式。

在這種生產(chǎn)組織方式中，信息優(yōu)勢向管理層級的下層傾斜。越是底層部門(mén)，一線(xiàn)執行人員，越具有信息優(yōu)勢。采購員掌握的價(jià)格信息比項目經(jīng)理全面、準確，并且掌控著(zhù)更大的自由運作余地。項目經(jīng)理由于掌握更多的一手信息，比公司擁有主動(dòng)權。分公司、子公司又比總公司擁有個(gè)更多的信息優(yōu)勢。

結果，在沒(méi)有實(shí)現精細化和集約化管理的情況下，大多數建筑企業(yè)的表面上的規模擴張，并不是實(shí)力的擴大。很多大型的建筑企業(yè)并不是航空母艦型的企業(yè)，而只是一些捆綁在一起的小帆舨而已，并沒(méi)有因為規模擴大而提高核心競爭力，這樣就并不能夠獲得規模經(jīng)濟效益。這樣的組合，不但沒(méi)有實(shí)現系統的互補、協(xié)同和優(yōu)化，反而增加了內部的摩擦、消耗和混亂。

因此，使成本在內部各個(gè)環(huán)節之間加大，而且使企業(yè)利潤在層層組合的接縫處流失，被層層截留和重新分配了。在形成總公司的最終利潤之前，子公司、項目部、項目經(jīng)理、材料人員、分包方、供應商等各個(gè)環(huán)節都要提前參與灰箱甚至黑箱分配。這是建筑企業(yè)利潤率低于社會(huì )平均利潤水平的背后真相。其實(shí)，匯總起來(lái)的總的利潤也不會(huì )低于社會(huì )平均利潤水平。

規模不經(jīng)濟與行業(yè)重組困難惡性循環(huán)

大企業(yè)沒(méi)有實(shí)現規模經(jīng)濟，大企業(yè)比小企業(yè)成本不低。其后果之一是，導致企業(yè)兼并、收購和產(chǎn)業(yè)重組沒(méi)有內在經(jīng)濟動(dòng)力。根本原因是大企業(yè)沒(méi)有練足內功，沒(méi)有實(shí)現精細化管理，因而也無(wú)法實(shí)現集約化管理。在這樣的的行業(yè)環(huán)境中，企業(yè)規模的擴大就不是集約管理型的擴張，而是松散捆綁式的擴張。所以，建筑業(yè)的生產(chǎn)組織方式、管理模式仍然停留在公司之間掛靠制、項目經(jīng)理承包制、包工頭承包制的水平。在這種模式下能夠實(shí)現精細化管理嗎？顯然不能，這種生產(chǎn)組織方式能夠代表先進(jìn)的生產(chǎn)力嗎？也是顯然不能。

目前國際上流行的生產(chǎn)組之方式外包，是一種先進(jìn)的模式。但是，掛靠制和承包制不等于外包。實(shí)行外包的企業(yè)不把信息管理外包，不把成本控制權外包，不把品牌外包，不把研發(fā)和銷(xiāo)售外包，而是把所有與核心競爭力有關(guān)的企業(yè)要素統一整合起來(lái)。不但整合企業(yè)自己的資源，還要整合外包企業(yè)的數據庫、生產(chǎn)流程、管理制度和硬件設施。

在中國建筑企業(yè)里，利潤中心不是在集團總部，而是下移至下屬公司，再從下屬公司下移至項目部。在項目部里面，很多重要崗位的人員分別獨自掌著(zhù)握很多核心的成本信息，而總部卻不掌握。這些都是與現代企業(yè)發(fā)展模式相反的怪現象。所以在這種無(wú)法實(shí)現精細化和集約化管理的情況下，企業(yè)的擴大并不能夠帶來(lái)規模經(jīng)濟，不能夠實(shí)現成本下降和利潤上升。在這樣的行業(yè)里，企業(yè)越大，管理環(huán)節越多，成本越高，利潤越?jīng)]有保障。也就是說(shuō)，規模越大越不經(jīng)濟。

所以，在建筑行業(yè)中，規模不經(jīng)濟導致產(chǎn)業(yè)兼并重組困難，產(chǎn)業(yè)重組困難又導致無(wú)法形成航空母艦型真正的大企業(yè)，沒(méi)有真正的實(shí)現精細化管理和集約化管理的大企業(yè)就更不能夠實(shí)現規模經(jīng)濟。這就形成了一個(gè)惡性循環(huán)。

規模經(jīng)濟的前提是管理的精細化和集約化

顯然，只有依靠實(shí)行精細化的管理和集約化的管理，讓總部掌控全面的信息，具備強大的采購成本決定能力、資源整合能力、消耗指標控制能力、過(guò)程成本控制能力，有能力成為項目部的強大的支持者和服務(wù)者，才能夠使建筑企業(yè)的總部看到完整的項目利潤。

其它行業(yè)中的企業(yè)，比如沃爾瑪和海爾，都是隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，管理數據向總部集中，信息中心上移，總部管控能力和服務(wù)能力加強，總部決策能力由于信息優(yōu)勢而放大。因此，利潤中心也上移，在學(xué)習曲線(xiàn)效應的的作用下，總的生產(chǎn)成本下降。沃爾瑪全球的分店、海爾全球的工廠(chǎng)，都只是生產(chǎn)任務(wù)執行中心，而非獨立的采購決策中心和利潤決定中心。建筑企業(yè)也一樣，只有決策中心和信息中心從實(shí)施現場(chǎng)脫離出來(lái)，集中的總部，成為總部的能力，才能夠使管理實(shí)現精細化和集約化。

只有這樣管理，大企業(yè)才能夠成為真正的航空母艦。只有這樣管理，才能夠實(shí)現規模經(jīng)濟，才能夠把成本降下來(lái)，才能夠提高利潤水平，才能夠提升管理水平和競爭能力。只有這樣管理，才能夠把建筑企業(yè)的真實(shí)利潤率顯現出來(lái)，才能夠看到規模經(jīng)濟效應給企業(yè)帶來(lái)的效益。

所以，中國建筑企業(yè)管理發(fā)展的大方向，應該是走精細化管理和集約化管理的道路。