專(zhuān)家介紹：崔惠欽　任職中國建筑工程總公司，教授級高工，國家建設部信息化技術(shù)專(zhuān)家委員會(huì )委員，中國對外承包工程商會(huì )專(zhuān)家委員會(huì )副主任兼信息化技術(shù)專(zhuān)家組組長(cháng)，中國土木工程學(xué)會(huì )計算機分會(huì )副理事長(cháng)兼施工企業(yè)信息化專(zhuān)業(yè)委員會(huì )主任，先后派駐境外從事國際承包工程項目和企業(yè)管理信息化工作15年，先后從事國內建設企業(yè)與工程項目信息化技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)應用15年，親自主持研究開(kāi)發(fā)過(guò)建筑企業(yè)和項目管理的全套應用軟件系統，其中的成果曾獲得國家科技進(jìn)步二等獎一項，省部級一等獎三項，發(fā)表有《工程項目管理信息化的實(shí)踐與探索》等文章。

一、“法人管項目”管理模式是中國建筑工程總公司經(jīng)實(shí)踐總結提煉出來(lái)的管理模式，請您談?wù)勏噍^于建筑施工企業(yè)傳統的管理模式而言，這種模式的最大優(yōu)點(diǎn)是什么？

崔惠欽：謝謝項目管理者聯(lián)盟的關(guān)注。首先要說(shuō)明，“法人管項目”的工程項目管理模式是中國建筑工程總公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國建筑）多年國際、國內工程項目管理實(shí)踐經(jīng)驗的總結和提煉。為什么說(shuō)是總結提煉，大家也知道，因為中國建筑是一家國際化的建筑集團企業(yè)，是世界500強企業(yè)，2007年在世界500強排名396位，也是中國內地進(jìn)入世界500強企業(yè)中惟一一家從事完全競爭行業(yè)的企業(yè)。值得提出的是在2007年美國《財富》雜志公布的第十屆“全球最受贊賞的公司”評選結果中，中國建筑在全球工程建設行業(yè)中排名第12位、在按國家劃分的中國/地區排名第4位（僅中國移動(dòng)、中國電信、寶鋼集團、中國建筑、中石油五家）。中國建筑有許多與國際承包商合作承包工程的案例，所以中國建筑有條件在與國際承包商的合作與競爭中學(xué)習經(jīng)驗、壯大自己。我認為中國建筑總結提煉的“法人管項目”管理模式的是“與國際接軌”的、是符合國際上普遍實(shí)行的“集約化”管理理念的工程項目管理模式，也是適合具有敢于走出去參與國際市場(chǎng)競爭、具有做強做大企業(yè)發(fā)展戰略的中國建筑企業(yè)的管理模式。
　　“法人管項目”不是說(shuō)企業(yè)的哪一個(gè)人管項目，而是企業(yè)的各職能環(huán)節按規范化的程序實(shí)施對項目的管理控制，在“法人管項目”下的項目經(jīng)理只是代表企業(yè)去管理項目，是執行人而不是決策者，項目經(jīng)理要嚴格體現企業(yè)管理項目的旨意，嚴格執行企業(yè)管理項目的規范制度，具體內涵和理論我們不展開(kāi)討論。當然對于“法人管項目”的提法還存在不同的看法，可正是由于“法人管項目”的模式打破了傳統的項目管理模式，觸及了國內傳統的做法，才會(huì )有不同的看法,這是一個(gè)重大的進(jìn)步。 　　要討論“法人管項目”與我國傳統的工程項目管理模式的比較，首先要了解所謂傳統的工程項目管理模式是什么？就我國的實(shí)際情況看，傳統的工程項目管理方式不止一種，比如“聯(lián)營(yíng)”、“掛靠”等，但我們基本上可以將傳統的工程項目管理模式概括為“項目經(jīng)理管項目”，顧名思義這種傳統的工程項目管理模式就是項目經(jīng)理說(shuō)了算，具體實(shí)施方式大多是企業(yè)或工程承包商拿到工程后，任命或確定項目經(jīng)理并與項目經(jīng)理簽訂項目責任書(shū)或承包合同，項目經(jīng)理按合同向企業(yè)或承包商上繳一定比例的費用，然后項目實(shí)施的全部權利都交給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理具有工程實(shí)施的人、財、物決定權。
　　但是，由于工程建設項目承包合同是業(yè)主與符合資質(zhì)的承包商即建筑企業(yè)簽訂的，企業(yè)法人對項目實(shí)施過(guò)程或完工后的項目負有法律規定的義務(wù)，即如果項目出了問(wèn)題業(yè)主找的是企業(yè)法人而不是項目經(jīng)理。
　　這種傳統的“項目經(jīng)理管項目”的管理模式存在的主要弊病是：項目經(jīng)理具有項目實(shí)施的權利卻不承擔相應的義務(wù)和法律責任；企業(yè)法人失去對項目實(shí)施的控制權，卻承擔了項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、信貸、成本等工程的風(fēng)險和法律責任；企業(yè)無(wú)法通過(guò)項目實(shí)施過(guò)程的管理去控制項目的資金成本，表面上是企業(yè)法人收取管理費是只賺不賠，實(shí)際上由于大多數傳統管理方式管理的項目在帳面成本上都不理想或者虧損，企業(yè)根本得不到完全可能得到的效益。“窮廟富方丈”是很多建筑施工企業(yè)的現狀，寧愿當項目經(jīng)理不愿意做企業(yè)總工也是許多建筑企業(yè)施工技術(shù)人員的想法。另外，由于工程建設項目的物資材料費一般占工程造價(jià)的50%以上，傳統工程項目管理方式將物資材料采購權、工程分包權等權利交給了項目，又缺乏有效的監督，及易發(fā)生工程管理的漏洞和腐敗。
　　那么相對于傳統的項目管理模式，“法人管項目”的優(yōu)勢就在于能通過(guò)集中控制特別是人、財、物的“三集中”解決項目經(jīng)理管項目的弊病，主要體現在：企業(yè)能通過(guò)對多項目實(shí)施有效的過(guò)程管理控制，實(shí)現工程項目管理的成本透明化，有助于爭取企業(yè)利潤的最大化，實(shí)現企業(yè)權利和義務(wù)的統一；企業(yè)法人通過(guò)集中的項目資金財務(wù)控制，提高企業(yè)資金流動(dòng)利用率，增強企業(yè)的銀行誠信度；能有效的保障工程項目的實(shí)施進(jìn)度和工程質(zhì)量，為社會(huì )提供質(zhì)量?jì)?yōu)良、使用放心的建筑產(chǎn)品；能有效的堵塞項目管理的漏斗，防止管理人員犯錯誤、保護人才資源、預防腐??；“法人管項目”的管理模式的實(shí)施只有依靠以信息技術(shù)為支撐才能有效實(shí)施，有利于企業(yè)信息化和管理現代化的實(shí)施。

　　為說(shuō)明“法人管項目”的優(yōu)勢我給你算一筆材料帳，如果一家特級資質(zhì)的大型建筑企業(yè)的年工程完成額為100億人民幣，那么其中的物資材料設備采購額大約在50-60億左右或更多，按照最保守的估算，采用法人管項目下的大宗材料集中采購方式，可以節省1-3%的成本，就按最低的1%計算吧，一個(gè)企業(yè)一年就可節省5千萬(wàn)元以上，但這個(gè)最低的目標大多數建筑企業(yè)就是做不到，目前一些企業(yè)甚至年平均利潤都達不到1%，問(wèn)題的關(guān)鍵在哪里？關(guān)鍵在于傳統的工程項目管理方式根本做不到而又難以采用更先進(jìn)的模式。如果從全國范圍看，集約化管理的成功實(shí)施在我國建設行業(yè)的效益會(huì )非常驚人。

　　這里需要強調幾點(diǎn)，一是“法人管項目”的管理模式并不是回到計劃經(jīng)濟時(shí)代的集中管理模式，他的理念和方式和計劃經(jīng)濟時(shí)代有根本的不同；二是“法人管項目”的實(shí)施能起到防止腐敗、保護人才的作用，能促進(jìn)和諧企業(yè)的建設，有利于建設和諧社會(huì )，我認為這不是唱高調，而是非?，F實(shí)的；三是“法人管項目”與項目經(jīng)理責任制或負責制并不矛盾而是更加協(xié)調統一，因為法人管項目既限制了項目經(jīng)理的權利，也更加明確了項目經(jīng)理的權利和責任，因此又能在制度上保證項目經(jīng)理權利的行使。所以說(shuō)這種模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是能充分發(fā)揮企業(yè)與項目?jì)煞矫娴姆e極性，能充分保護國家、企業(yè)、個(gè)人應得的利益，有利于企業(yè)的持續健康發(fā)展。

二、在“法人管項目”的管理模式下，既要求對項目經(jīng)理進(jìn)行有效的約束，又要最大限度地發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性，但“約束”與“積極性”是一對矛盾體，兩者如何才能做到和諧統一呢？

崔惠欽：是的，您提的這個(gè)問(wèn)題是所有想實(shí)施工程項目有效管理控制的建筑企業(yè)領(lǐng)導們都很關(guān)心也必須面對的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的信息化問(wèn)題，但我感覺(jué)從技術(shù)上看與信息化手段還是有重要的關(guān)系。我認為“約束”與“積極性”是一對矛盾體，但也有一致性，因為沒(méi)有約束的積極性最容易混亂，最容易走向極端，大量案例已經(jīng)證明項目經(jīng)理權利過(guò)大而又缺乏有效監督時(shí)非常容易出問(wèn)題，對項目經(jīng)理沒(méi)有合法合理、規范的約束，對國家、企業(yè)、個(gè)人都沒(méi)有好處。為什么許多工程項目發(fā)生了質(zhì)量、進(jìn)度甚至腐敗問(wèn)題？這類(lèi)項目的項目經(jīng)理都很有積極性，但由于沒(méi)有約束，項目經(jīng)理權利過(guò)大，一個(gè)項目少則幾百萬(wàn)或幾千萬(wàn)，多則幾個(gè)億甚至數十億，沒(méi)有約束不可能不出現問(wèn)題的。

　　要解決約束與積極性的統一，除了思想覺(jué)悟和職業(yè)道德外，重要的就是合理的經(jīng)濟激勵和監督管理手段。按照國際上的做法和我國一些建筑企業(yè)的經(jīng)驗，實(shí)現兩者的和諧統一方法其實(shí)又很簡(jiǎn)單，但是又很難貫徹，其方法就是要“透明”，要實(shí)施項目管理人員特別是項目經(jīng)理“陽(yáng)光下的合理收入”，變“暗”收入為“明”收入，也就是說(shuō)要合理的清楚明白的提高項目經(jīng)理的收入，要保證兌現項目經(jīng)理和項目管理人員的責任獎，讓項目經(jīng)理和管理人員感覺(jué)到?jīng)]有必要再為灰色的收入或非法收入甘冒犯罪的風(fēng)險，當然這種陽(yáng)光下的收入一定要與企業(yè)的現實(shí)和社會(huì )規范相適應，不是說(shuō)灰色收入有多少就變成明的發(fā)給項目，一定要有合理的限度，同時(shí)企業(yè)要有嚴格的規章制度和監督機制，實(shí)現這種約束和積極性的手段除了傳統方法外，還要靠管理信息化的支撐，只有這樣才能做到和諧統一。
目前我國對項目經(jīng)理的管理正在按國際通用做法用執業(yè)資格代替傳統做，即逐步用國家統一考試認定的建造師代替項目經(jīng)理資格，將來(lái)項目經(jīng)理必須有具有執業(yè)資格的建造師擔任，這種措施也能從大環(huán)境上約束項目經(jīng)理并提高項目經(jīng)理的積極性。同時(shí)國家行業(yè)主管部門(mén)和企業(yè)也要教育提高建造師的職業(yè)道德水平，逐步讓建造師將職業(yè)資格作為其職業(yè)的生命，不能因小失大。

三、項目管理者聯(lián)盟：崔老師，信息化是實(shí)施建設工程全生命周期管理中不可缺少的條件，也是建設工程管理現代化的重要方面，作為工程項目管理信息化方面的專(zhuān)家，請您談?wù)勎覈┕て髽I(yè)工程管理信息化的現狀如何？ 與國外的差距有哪些？

崔惠欽：建設工程全生命周期是建設工程從研究、立項、規劃、勘察、設計、建造、運用等客觀(guān)存在的過(guò)程，只是如果沒(méi)有信息化的手段是不可能真正有效的實(shí)現工程全生命周期的管理的。施工企業(yè)在工程建設中的設計、建造和運行階段擔當了重要的角色，屬于工程全生命周期的重要環(huán)節。
　　關(guān)于施工企業(yè)，有施工總承包企業(yè)和施工企業(yè)之分，包含了設計就有工程總承包企業(yè)，我國對施工企業(yè)的概念比較模糊，一直以來(lái)將全國的十多萬(wàn)建筑企業(yè)通稱(chēng)為施工企業(yè)，其實(shí)將大量具有勘察設計施工綜合能力的企業(yè)簡(jiǎn)單稱(chēng)為施工企業(yè)并不恰當，也與國際上通行的作法有所不同。發(fā)達國家工程總承包、施工總承包、專(zhuān)業(yè)分包的劃分和發(fā)牌（即企業(yè)資質(zhì)）是很?chē)栏竦?，承包商要拿到并保持其資質(zhì)除要滿(mǎn)足嚴格的評審條件外，會(huì )非常重視用信息化的手段作保障。我國的情況比較特別，同是一個(gè)級別的施工總承包企業(yè)，其技術(shù)優(yōu)勢和信息化水平相差很大，因此泛泛討論我國施工企業(yè)工程管理信息化似乎比較難，我們就以具有勘察設計施工綜合能力和只具有施工能力的兩類(lèi)施工企業(yè)看，其工程管理信息化現狀大致如下：
　　部分大中型企業(yè)的工程管理信息化已經(jīng)從單項應用走向集成應用并嘗試工程管理協(xié)同應用；一大批施工企業(yè)的工程管理信息技術(shù)應用仍然處于業(yè)務(wù)處理或資料處理的單項應用階段即處于“信息孤島”狀態(tài)，并且重復開(kāi)發(fā)、重復投入現象嚴重，應用效果差；很多施工企業(yè)工程管理業(yè)務(wù)信息化應用處于文字表格處理和文字處理階段，除財務(wù)會(huì )計、預算處理外基本沒(méi)有穩定的MIS系統。

　　整體上看，目前我國施工企業(yè)工程管理信息化不但落后于國際發(fā)達國家，也落后于國內其他行業(yè)，我們存在缺乏規范、缺乏統籌規劃、缺乏復合型人才、缺乏投入、缺乏系統化研究開(kāi)發(fā)、應用效果差的普遍問(wèn)題。
　　與國外相比，由于我國建設行業(yè)企業(yè)工程管理模式不確定，程序不規范，需求不明確，特別是我國工程管理和工作人員過(guò)分強調自己項目管理的特性和變化，忽視必要的統一規程，其管理理念和管理方式難以適應信息化處理的需要，開(kāi)發(fā)建設的工程項目管理系統成功率低。多年來(lái)一直存在一個(gè)很普遍的現象，就是國外很好的工程項目管理軟件拿到國內使用很難成功，國外建筑企業(yè)實(shí)施成功的ERP系統在我國建筑企業(yè)實(shí)施的成功率不到萬(wàn)分之一，而我國建設行業(yè)直到目前為止尚沒(méi)有形成一套代表我國建設行業(yè)最高水平的、與國外同類(lèi)系統可以競爭的、適合我國施工企業(yè)工程項目管理普遍接受可以使用的工具化工程項目管理信息系統，這是我們與國外的差距的具體體現。

　　由于工程信息化技術(shù)應用分為生產(chǎn)過(guò)程信息化技術(shù)和管理信息化技術(shù)，可以這樣說(shuō)，我國建筑行業(yè)在工程施工生產(chǎn)過(guò)程的信息化技術(shù)應用水平上基本在緊追發(fā)達國家，在個(gè)別方面甚至達到或超過(guò)國際先進(jìn)水平，這可以從一系列大型工程上得到證明，但這只有少數國有大型建筑企業(yè)在一些特別的大型工程上可以做到，而我們的企業(yè)與工程管理信息化應用水平與發(fā)達國家相比差距還比較大，我們的工程管理信息化主要還是進(jìn)行結果和文檔的管理，難以做到過(guò)程控制和預警。
　　在2006年“第十屆建筑業(yè)企業(yè)信息化應用發(fā)展研討會(huì )”上，會(huì )議安排了美國福祿丹尼爾公司做交流，福祿公司介紹了他們從設計到施工的信息化技術(shù)應用，卻沒(méi)有引起我國參加會(huì )議的大多數施工企業(yè)的共鳴，這說(shuō)明我們的大多數施工企業(yè)從管理理念到信息化實(shí)施與國際上的知名建筑承包商還有較大差距，我們傳統的分散的工程管理方式嚴重的影響了信息化的實(shí)施，因此如何用信息化推進(jìn)管理現代化的進(jìn)程是我國建筑業(yè)企業(yè)與工程管理領(lǐng)域的重要課題。

四、在集約化項目管理的理念下，項目管理信息化針對的是多項目管理，但有許多項目都是異地施工，不同項目分散在不同的地區，這又如何去實(shí)現“法人管項目”模式下的“三集中”（人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購）呢？

崔惠欽：建筑業(yè)與制造業(yè)的不同就在于建筑業(yè)項目地點(diǎn)的分散和建筑產(chǎn)品的不重復性，“法人管項目”的集約化管理模式正是針對施工企業(yè)項目實(shí)施地點(diǎn)分散、產(chǎn)品不重樣、不同的項目人力資源組建管理難度大、不同的項目資金財務(wù)控制難度大、不同的項目材料集中采購難度大、管理難以規范提出來(lái)的，也正是因為存在這些問(wèn)題和困難，為實(shí)現企業(yè)的效益和持續發(fā)展，企業(yè)必須能控制項目，力爭將項目風(fēng)險減到最低，才需要集約化管理。
　　為實(shí)現集約化管理，在“法人管項目”的模式下提出了工程項目的“三集中”管理問(wèn)題，如何實(shí)現三集中？目前國際上成功的做法是按企業(yè)總部、企業(yè)地區公司進(jìn)行集中管理，國內已經(jīng)進(jìn)行的成功嘗試是按企業(yè)法人、企業(yè)地區公司或大區進(jìn)行集中管理。
　　在“法人管項目”模式下，項目的主要人力資源調配由企業(yè)負責，項目經(jīng)理具有組建項目經(jīng)理部的人員推薦選擇權，但重要崗位的主要人員必須經(jīng)企業(yè)統一安排；實(shí)現人力資源集中管理的基礎是企業(yè)建立有健康的人力資源管理機制、能留住人才的人力資源管理措施、可以應對企業(yè)經(jīng)營(yíng)需求的人力資源數據庫和管理信息系統等。
　　在“法人管項目”模式下，項目的財務(wù)資金由企業(yè)統一管理，項目的財務(wù)人員由企業(yè)派遣，工程款必須回收到企業(yè)帳戶(hù)，再由企業(yè)根據工程需要撥付項目，項目支出必須統一在企業(yè)進(jìn)行財務(wù)報銷(xiāo)，但企業(yè)可以給項目預借一定的備用金；實(shí)現財務(wù)資金集中控制的基礎是企業(yè)建立有嚴格的財務(wù)資金集中管理制度、功能可靠的財務(wù)資金管理信息系統、項目工程款的收入支出必須集中到企業(yè)財務(wù)部門(mén)，一般不能讓項目設立獨立銀行帳號即使有帳戶(hù)也只是做備用金使用，項目的財務(wù)資金必須在各個(gè)環(huán)節透明以滿(mǎn)足企業(yè)決策層的需要。
　　在“法人管項目”模式下，項目的主要或大宗物資材料的合同訂立和采購必須由企業(yè)統一安排，可以給項目確定部分零星材料的就地采購權，但要要由企業(yè)控制采購付款。實(shí)現物資材料集中采購供應的基礎是企業(yè)必須建立嚴格的物資材料管理制度、建立有物資管理信息系統，建立有豐富的物資材料參考價(jià)格庫，建立有供應商評估管理系統，堵塞可能發(fā)生漏洞的環(huán)節。

實(shí)踐證明，在擁有現代通訊和信息技術(shù)的今天，實(shí)施“三集中”的管理方法已經(jīng)不存在技術(shù)問(wèn)題，項目的地域分布已經(jīng)不能成為不實(shí)現集中管理的理由，國際上許多承包商進(jìn)行跨國、跨地區的工程項目集中管理已經(jīng)很成功。信息技術(shù)是實(shí)施三集中的不可缺少手段，最終能否實(shí)施三集中管理的關(guān)鍵還在于企業(yè)是否能在規章制度和管理方式上強制實(shí)施。

五、目前建筑市場(chǎng)競爭激烈，成本控制、風(fēng)險預防及工程質(zhì)量等方面均是施工企業(yè)生存發(fā)展的必要條件，請問(wèn)，實(shí)施工程項目管理信息化對這些方面有哪些積極的作用？

崔惠欽：管理信息化是工程項目成本控制的必要手段，因為只有用信息化的手段才能實(shí)現項目管理的過(guò)程控制和風(fēng)險管理，而工程質(zhì)量又直接影響工程成本，因此工程項目管理信息化對工程管理的各方面都有積極的作用。
　　一般說(shuō)來(lái)，在項目開(kāi)始或進(jìn)行過(guò)程中，大多數項目經(jīng)理都愿意說(shuō)自己項目的工程質(zhì)量好而不愿意說(shuō)自己的項目成本情況很好，為達到項目經(jīng)理自己心理的成本目標或工程結束后有理想的帳面成本，在沒(méi)有實(shí)現信息化管理的項目中，可能有些項目經(jīng)理對工程成本完成的不報、未完成或剛開(kāi)始做的工程量反倒也會(huì )報完成，一個(gè)工程的成本甚至到工程結束都說(shuō)不清楚的也不少，而信息化就能很好的解決這些問(wèn)題。
    工程項目管理信息化積極作用的具體體現很多，目前大多數企業(yè)的工程項目成本管理和工程項目財務(wù)成本管理兩本帳的問(wèn)題仍然存在且難以解決，但是實(shí)施管理信息化最大的好處是可以作到各個(gè)環(huán)節都透明，達到數據的真實(shí)，即使存在兩本帳也能使企業(yè)決策層清楚差異在哪里，因為任何一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導都不愿意只看虛假的數據而希望掌握真實(shí)的數據。應當說(shuō)實(shí)施工程項目管理信息化對施工企業(yè)的生存發(fā)展具有重要作用。

六、在工程項目管理信息化的實(shí)施過(guò)程中，應該注意哪些問(wèn)題？又會(huì )遇到哪些困難？如何去應對？
崔惠欽：這個(gè)問(wèn)題是工程建設行業(yè)每次信息化會(huì )議大家都要討論到的問(wèn)題，問(wèn)題很清楚，如何做也很清楚，但企業(yè)實(shí)施起來(lái)總會(huì )因種種原因而難以很好的解決。
　　首先說(shuō)會(huì )遇到的困難吧，應當說(shuō)遇到的困難也就是要注意的問(wèn)題。工程項目管理信息化實(shí)施遇到的困難是多方面的，一方面是行業(yè)和企業(yè)性的，一方面是信息化產(chǎn)品性的，還有就是應用需求性的，當然還有領(lǐng)導的意識和重視程度及投入問(wèn)題。

　　就行業(yè)和企業(yè)來(lái)看，都缺乏科學(xué)可行的信息化實(shí)施規范和應遵循的標準，比如說(shuō)建筑行業(yè)已經(jīng)有項目管理規范，大多數企業(yè)也都有項目管理規范或手冊，但是我認為行業(yè)的項目管理規范和企業(yè)的項目管理手冊都缺乏信息化實(shí)施規范的配套，并且有些內容也不適合信息化技術(shù)處理的特點(diǎn)，企業(yè)管理現代化為什么提流程改造、流程再造或流程優(yōu)化，就是要適應現代發(fā)展和管理信息化的需要，工程管理信息化也一樣，管理流程不是越煩瑣越好，應當是科學(xué)、簡(jiǎn)單、實(shí)用，信息化的優(yōu)勢在于對用戶(hù)來(lái)說(shuō)能將復雜的問(wèn)題盡量簡(jiǎn)單化，企業(yè)的工程項目管理信息化一定要配合并適應企業(yè)的發(fā)展和需求才好。

　　就工程項目管理信息化的產(chǎn)品看，前面說(shuō)過(guò)，我國目前還沒(méi)有研究開(kāi)發(fā)出一套代表行業(yè)最高水平的能適應我國施工企業(yè)項目管理使用需求的軟件產(chǎn)品，建筑行業(yè)的軟件企業(yè)和研究單位都在搞項目管理軟件，并且一部分軟件企業(yè)為占領(lǐng)市場(chǎng)還在迎合落后的項目管理應用需求，缺乏對需求的提煉和提高，因此產(chǎn)品化、工具化、實(shí)用性高、生命力強的成果不多，我認為我國建筑行業(yè)的一些軟件企業(yè)還沒(méi)有真正找到解決問(wèn)題的方案和方法。

　　就我國施工企業(yè)的工程項目管理信息化應用需求看，表面上應用需求很強烈，但應用需求存在的最大問(wèn)題是項目管理者總希望軟件能實(shí)現自己管理項目的方法，總是希望將自己的管理方法搬到計算機中，而不去研究學(xué)習國際先進(jìn)的管理方法，這種一味的要計算機模仿手工作業(yè)處理的思想和做法使的許多工程項目管理軟件難以推廣使用最終失敗，浪費了資源，也嚴重影響了項目管理現代化的進(jìn)程。

　　領(lǐng)導意識也是項目管理信息化能否實(shí)施的關(guān)鍵所在，因為只有領(lǐng)導重視才會(huì )有投入，沒(méi)有投入就不可能有項目管理信息化。

　　關(guān)于如何去應對，可以從企業(yè)內部和外部大環(huán)境來(lái)討論。
　　由于現代項目管理決不是單個(gè)的項目管理，特別對企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理目標一定是多項目的，一個(gè)項目管理的成功好壞不代表其他項目的成功好壞，因此工程項目管理特別是信息化實(shí)施一定要從企業(yè)管理的發(fā)展和需求考慮，企業(yè)要完善現代企業(yè)管理制度和企業(yè)項目管理規范，要研究制訂工程項目管理信息化規范和基礎信息規范標準，也就是說(shuō)即使沒(méi)有實(shí)施管理信息化也要進(jìn)行管理的規范化，管理規范化是信息化的基礎。另外，一個(gè)企業(yè)一定不能任由各項目自行開(kāi)發(fā)購買(mǎi)項目管理軟件，必須由企業(yè)統籌管理，否則不可能實(shí)現企業(yè)的工程項目管理信息化。
　　關(guān)于工程項目管理信息化的實(shí)施還有一個(gè)大環(huán)境的有利條件，國家建設部已經(jīng)將信息化技術(shù)應用納入施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)考核標準中，雖然行業(yè)內對發(fā)布的特級資質(zhì)信息化標準還有存在不同的看法，標準也存在有待完善的地方，但這畢竟是一個(gè)重大的進(jìn)步，進(jìn)步在于標準為施工企業(yè)的資質(zhì)獲取建立了技術(shù)門(mén)檻，這對我國的施工企業(yè)和整個(gè)建筑行業(yè)的發(fā)展具有重大的意義。大家知道目前我國建筑行業(yè)特級資質(zhì)施工企業(yè)數量的比例源源遠遠高于國外，我國特級資質(zhì)施工企業(yè)的管理和信息化水平相差實(shí)在太大，沒(méi)有技術(shù)門(mén)檻的約束難以提升企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步水平。由于資質(zhì)標準中對工程項目管理信息化占很大的比例，信息化將影響企業(yè)的生存和發(fā)展，相信施工企業(yè)會(huì )積極應對，我個(gè)人認為施工企業(yè)應對特級資質(zhì)信息化標準不能采用以結果形式應對考核指標的做法，應當按照資質(zhì)標準的要求真正在工程項目管理業(yè)務(wù)上實(shí)施信息化，借助這個(gè)契機將企業(yè)和工程項目管理信息化扎扎實(shí)實(shí)做好。

工程項目管理信息化的解決方法和應對措施是一個(gè)很復雜的問(wèn)題，如果有時(shí)間我們可以進(jìn)行更加深入的討論，期待與工程項目管理信息化的同行做更多交流，以上討論僅是個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，請同行批評指正。